El heredero en la empresa familiar. ¿ficción o realidad?

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Por Ab. Cristina González Unzueta, Profesora experta de Negociación y Resolución de Conflictos en la Tecnicatura de Empresas Familiares, Profesora de la Diplomatura de Gestión de Empresas en Escuela de Negocios y Consultora Internacional de Empresas Familiares. 

Uno de los temas que más preocupan a las generaciones fundadoras o a las que dirigen actualmente las empresas familiares es quién continúa con la gestión.

En los últimos tiempos, el peso de la pregunta está repartido casi de manera equitativa entre las generaciones que gobiernan y las que vienen a suceder.

En los fundadores, esta pregunta pasa a reducir las posibilidades cuando preguntan “quién” y en las que van a suceder pasa igual cuando preguntan “¿cómo logro que me elija a mí si somos más de uno?” o “soy la única persona que puede suceder así que me tendré que poner la empresa en la espalda y seguir”.

Me impacta escuchar la palabra “heredero” dado que el significado es de por sí amplio. Según la RAE, el heredero es el que recibe herencia y esta puede tener estas acepciones: “1. f. Derecho a heredar. 2. f. Conjunto de bienes, derechos y obligaciones que, al morir alguien, son transmisibles a sus herederos o a sus legatarios. 3. f. Conjunto de caracteres que los seres vivos reciben de sus progenitores. 4. f. Rasgo o rasgos morales, científicos, ideológicos, etc., que, habiendo caracterizado a alguien, continúan advirtiéndose en sus descendientes o continuadores.5. f. Rasgos o circunstancias de índole cultural, social, económica, etc., que influyen en un momento histórico procedentes de otros momentos anteriores”.

Parecería ser que la palabra herencia viene cargada de muchas responsabilidades, de noción de cuidado, de cuestiones culturales, de legados no solo materiales sino inmateriales; todas cuestiones que, pensadas de manera conjunta, suenan pesadas.

De la misma manera, aparecen inquietudes de las generaciones fundadoras o que gobiernan acerca de mantener la familia unida, la tranquilidad de dejar a un familiar a cargo aunque no sepa cómo hacerlo, cómo elegir ese sucesor, y varias preocupaciones más.

Lo importante es que las nuevas generaciones se están cuestionando las maneras de suceder, se están aggiornando a esto de la gestión colegiada y no ser solo uno, están introduciendo en las empresas las gestiones por objetivo y el trabajo en equipo, están sumando su mirada nueva a la experiencia. Incluso se cuestionan si realmente eligen o no continuar en la empresa, y su más grande preocupación es cómo pueden decir que no (si es que no eligen ese camino) y que ello no debilite los vínculos familiares.

Una mirada sistémica aporta algo de luz a este dilema: las organizaciones son sistemas complejos y como redes conversacionales deberían abrir sus espacios para tratar estos temas. Primero, lo que se mira es la resistencia al cambio: de nada sirve decir que se quiere trabajar sobre la sucesión en la gestión si los que están a cargo hoy no acompañan. El acompañamiento es en tiempo real, “mientras estamos juntos, te enseño a mi manera entendiendo que la tuya puede ser diferente”. El acompañamiento no pone trabas ni es bajada de línea. Implica justamente caminar a la par y generar confianza.

Este acompañamiento requiere mucha fortaleza y aprendizajes de ambas partes. La generación que gobierna puede transitar una sucesión de manera más sostenible si tiene definidos los roles, los criterios de gestión y rendición de cuentas, los perfiles y los ámbitos de conversación entre otros temas. Y de parte de los que suceden, saber aceptar que la experiencia es la base del negocio familiar y hay que rescatarla porque es la estructura de sus cimientos y la cultura organizacional. Y, sobre todo, tomar el proceso con paciencia, ya que los procesos son más lentos para quien tiene que aprender los criterios de gestión.

Un ejemplo claro sucedió con un familiar al que el fundador le pidió que se haga cargo de la gestión de la empresa por un tema de salud. Este familiar estaba trabajando en otro lugar, ya hace varios años, con una muy buena experiencia en gestión, con su sueldo, su vida planificada y se le presentó esta oportunidad. Antes de decidir, pensaron de qué manera integrarse para hacer el pase de la gestión, acordaron modos, procesos, responsabilidades, métodos de rendir cuentas, etc. Al poco tiempo, cuando el fundador mejoró, volvió a la gestión, pero no en el ámbito estratégico como habían acordado, sino a todo nivel, y empezó a cuestionar a su familiar sobre lo acordado y desconoció sus promesas de acompañar el cambio. Finalmente, el familiar se fue, volvió a su antiguo trabajo y el impacto fue grande: en la familia se sintió el abandono de ambas partes, el fundador se sintió traicionado, el familiar desconocido y el retorno a su antigua empresa fue un alivio. La familia quedó resentida y hoy trabajan en diseñar espacios de conversaciones para poder evaluar lo que pasó y tomarlo como aprendizaje, para poder recuperar ese espacio en común que tiene como base la confianza.

Si aplicamos la mirada sistémica a este ejemplo, podemos ver que, en realidad, las promesas y acuerdos que se hacen sin dedicar tiempo a analizar expectativas e inquietudes, son de corto plazo. Cuando estas expectativas -dichas y no dichas- no se ven satisfechas, todo el sistema se confunde y el caos puede afectar las relaciones familiares más allá de la empresa. Cuando estas insatisfacciones se convierten en el modo de gestionar, no hay posibilidad de continuidad.

Suceder da la sensación de continuidad, de que el sueño perdurará y crecerá, y sólo es posible sobre una base sana de conversaciones que se tienen que diseñar en pos de lo que se quiere lograr. Solo así las relaciones pueden crecer y fortalecerse para hacer sinergia entre todos los ámbitos. Estas conversaciones son posibles con la facilitación de un tercero experto en el tema, de lo contrario diseñarlas puede ser una tarea titánica dado que no se puede ser parte y objetivo a la vez. fuente: identidad.21.edu.ar